아마존 30주년 - '모든 것을 다루는 회사'의 다음 단계는 무엇일까?

 

 

아마존이 창립된 지 30년이 지난 지금도 그 규모를 이해하기는 어렵다.

런던 외곽의 다트포드에 있는 거대한 창고를 생각해 보세요. 수백만 개의 재고 품목이 있으며, 매일 수십만 개가 구매됩니다. 회사에 따르면, 무언가를 주문한 순간부터 픽업, 포장 및 배송까지 2시간이 걸립니다.

 

이제 그 장면을 상상하고 175로 곱해보세요. 이는 Amazon이 전 세계에 두고 있는 "이행 센터"의 수입니다.

 

전 세계를 넘나드는 소포의 끝없는 흐릿한 광경을 머릿속에 그려보더라도 한 가지 기억해야 할 것은 그것이 아마존이 하는 일의 일부에 불과하다는 것입니다.

 

Amazon Prime Video라는 주요 스트리머이자 미디어 기업이고, Ring이라는 홈 카메라 시스템, Alexa라는 스마트 스피커, Kindle이라는 태블릿 및 전자책 시장의 선두주자입니다. Amazon Web Services라는 광대한 인터넷 영역을 호스팅하고 지원하며, 이외에도 다양한 사업을 펼치고 있습니다.

 

블룸버그의 아만다 멀은 "오랫동안 '모든 것을 판매하는 매장'이라고 불렸지만, 지금 시점에서 아마존은 일종의 '모든 것을 판매하는 회사'라고 생각합니다."라고 말했습니다.

 

"아마존은 너무 크고 어디에나 존재하며 우리 삶의 여러 측면에 영향을 미치기 때문에, 시간이 지나면서 사람들은 아마존이 일상생활의 모든 측면에서 존재하는 것을 당연한 것으로 여기게 됩니다."라고 그녀는 말합니다.

 

아니면, 회사 자체에서 농담삼아 말했듯 이 , 아마존을 어떤 식으로든 부유하게 만들지 않고 하루를 보낼 수 있는 유일한 방법은 "동굴에서 사는 것"뿐이었다.

 

따라서 제프 베조스가 1994년에 설립한 이래로 아마존의 이야기는 폭발적인 성장과 지속적인 혁신의 연속이었습니다.

 

그 과정에서 "심각한" 근무 조건 과 납부하는 세금에 대한 비판도 많이 있었습니다.

 

하지만 40년을 맞이한 지금 가장 중요한 질문은 '모든 것을 다루는 기업이 된 뒤에는 무엇을 할 것인가?'인 듯합니다.

 

또는 시장조사 기업 Forrester의 Amazon 분석가인 Sucharita Kodali는 이렇게 말한다. "도대체 뭐가 남았는가?“

 

"수익이 이미 5천억 달러에 달하고 있는데, 어떻게 매년 두 자릿수 성장을 계속할 수 있을까요?“

 

한 가지 방법은 기존 사업 간의 연결 고리를 찾는 것입니다. Amazon이 Prime 회원에 대해 보유하고 있는 방대한 양의 쇼핑 데이터를 활용하여 스트리밍 서비스에서 광고를 판매하는 데 도움이 될 수 있습니다. 경쟁사처럼 스트리밍 서비스도 수익을 위해 광고에 눈을 돌리는 경우 가 늘고 있습니다.

 

하지만 그것만으로는 부족합니다. 위성 사업부인 카이퍼가 슈퍼마켓 체인인 홀푸드에 어떤 혜택을 가져다줄 수 있을까요?

 

Sucharita Kodali에 따르면 어느 정도 해결책은 새로운 사업에 "계속 도전"하는 것이고, 실패할 경우 걱정하지 않는 것입니다.

 

이번 주에 아마존은 단 9개월 만에 비즈니스 로봇 라인을 중단했습니다 . 코달리 씨는 그것은 회사가 성공적인 아이디어를 찾기 위해 시도하고 버린 "나쁜 아이디어의 무덤" 중 하나에 불과하다고 말했습니다.

 

하지만 그녀는 아마존이 다른 것에도 집중해야 할지도 모른다고 말합니다. 규제 기관의 주의가 늘어나면서, 데이터를 어떻게 활용할지, 환경에 어떤 영향을 미칠지, 규모가 너무 큰 것은 아닌지 등 어려운 질문이 제기되고 있습니다.

 

코달리 씨는 이러한 모든 문제가 "20세기 초반에 거대 기업이 된 독점을 무너뜨린 것과 같은 방식"으로 개입을 유발할 수 있다고 말합니다.

 

전자상거래 정보 회사인 마켓플레이스 펄스의 창립자인 주오자스 카지우케나스에게 있어서 그 규모는 또 다른 문제로 다가온다. 서양 고객들이 사는 곳은 그보다 더 많은 물건을 감당할 수 없기 때문이다.

 

그는 BBC에 "우리 도시는 더 많은 배달을 위해 건설되지 않았습니다."라고 말했습니다.

 

이는 인도, 멕시코, 브라질과 같은 신흥 경제를 중요하게 만듭니다. 하지만 카지우케나스 씨는 아마존이 시장에 진입할 뿐만 아니라 어느 정도 성공해야 한다고 제안합니다.

 

"이건 미친 짓이고 어쩌면 이런 일이 있어서는 안 될지도 몰라요. 하지만 이 문제는 다음에 이야기해야 할 것 같아요."라고 그는 말한다.

 

아만다 멀은 향후 몇 년 동안 아마존의 또 다른 우선순위를 다음과 같이 지적했습니다. 테무와 셰인과 같은 중국 경쟁업체와의 경쟁을 피하는 것입니다.

 

아마존은 서구 소비자와 중국 제조업체 사이에서 신뢰할 수 있는 중개자 역할을 하며, 간편한 반품과 번개같이 빠른 배송을 특징으로 하여 "서구 소비자의 지출 습관을 만들어냈다"고 그녀는 말합니다.

 

하지만 거래의 마지막 요소를 제거하면 중국 소매업체들이 한 것처럼 가격을 낮출 수 있습니다.

 

Mull 씨는 "그들은 '그냥 흥미로 사는 물건이라면 일주일이나 열흘만 기다려도 거의 싼 가격에 줄 수 있다'고 말하곤 했습니다."라고 말했는데, 이는 특히 생활비 위기 상황에서 많은 사람들에게 어필하는 제안입니다.

 

Juozas Kaziukėnas는 그렇게 확신하지 못했습니다. 그는 새로운 소매업체들이 "틈새 시장"으로 남을 것이며, Amazon의 입지를 도전하려면 훨씬 더 근본적인 것이 필요할 것이라고 말했습니다.

 

"쇼핑을 하려면 검색창에 가야 하는데, 아마존은 그 부분을 완벽하게 구현했습니다."라고 그는 말합니다.

 

30년 전, 어느 신생 회사는 인터넷 사용과 관련된 새로운 트렌드를 발견하고 이것이 먼저 소매업을, 그리고 그 외 많은 분야를 뒤집을 수 있다는 것을 깨달았습니다.

 

카주케나스 씨는 그런 일이 다시 일어나려면 비슷한 상상력의 도약이 필요할 것이라고 말했습니다. 아마도 AI를 중심으로 한 것이었을 것입니다.

 

그는 "아마존에 대한 유일한 위협은 아마존처럼 보이지 않는 것입니다."라고 말했습니다.